McKinsey'in IT raporlarından 2006 yılında yayınladıkları CRM ile alakalı araştırmalarını özetlemek istedim. Rapor Anupam Agarwal, E. Pietraszek ve Marc Singer tarafından hazırlanmış.
2005 yılında dünya üzerinde CRM uygulamaları için toplam 35 milyar dolar harcanmış. Bunun geri dönüşü tabii ki çok değerli ve etkili oldu fakat raporda anlatılmak istenen ufak değişikliklerle durum yönetimi etkili bir biçimde kullanılarak, yani satış fırsatları, komplex ürün istekleri doğru takip edilerek, firmalar cirolarını %10 - %20 arasında arttırabilirler ve churn oranlarını %5 - %10 arasında düşebilirler.
CRM de asıl öneli olan çok fazla data toplamak değil, satış fırsatı oluştuğu yada kontak gerçekleştiği anda doğru kişiye bu bilgileri iletebilmektir. Her kanalda oluşan satış fırsatları değerlendirilebilmeli mesela çağrı merkezine gelen bir çağrının satışa dönüştürülebilmesi gerekmektedir.
Bu konuda başarılı bir örnek olarak yaklaşık ayda 5 milyon tekil kullanıcı alan kablosuz iletişim ürünleri satan bir firmanın sayfasında oluşan etkileşimleri çağrı merkezine aktarmasıyla yaşadığı ciro artışı verilebilir. Şirket web sitesinden yaklaşık olarak 10.000 adet satış gerçekleştiriyormuş ki bu da satışlarının önemli bir bölümü demek oluyor. Fakat halen web sitesine gelen ve satın alma potansyeli olan müşterilerin bazıları bu satış fırsatı değerlendirilemeden kaybediliyor. 27.000 kullanıcının alışverişe başladığı halde tam olarak sonlandırmadan işlemlerini yarıda kestikleri tespit edilmiş. Bu 27.000 kişi satış fırsatı olarak değerlendirilip satış bölümüne aktarılarak ve bu kişilerle direk ulaşım yolu ile bağlantıya geçilmesi süretiyle 8.000 ek satış gerçekleştiriliyor. Ayrıca sayfa ziyaretçilerinin %20si ise sadece basit iletişim bilgilerini bırakarak siteden ayrıldıkları için bu kesimede kitlesel pazarlama yolu ile (e-posta, toplu aramalar) ulaşım sağlanıyor ve 35.000 yeni kullanıcı kazanılıyor.
Durum yönetimini iyi yapabilmek, yani kompleks müşteri taleplerini ve yeni satış fırsatlarını anlayabilmek, satışlar olduğu kadar genel sorun çözümlerini ve müşteri memnuniyetinide olumlu etkileyen bir özelliktir. Telco durum yönetimi programını güncelledikten sonra en az 3 noktaya dokunan müşteri şikayetleri %30dan %5'e düşürmüş. Bu da geri dönüş hızı ve kaynak kullanımı açısından çok olumlu bir sonuç.
Durum yönetimi programları geliştirmeden, ilk önce mevcut ortamlarda kaçan fırsatlar var mı diye bakılmalı ve daha yeni, başka satış fırsatları doğurulabilir mi diye incelenmeli. Daha sonra bu bir bölümde pilot bir proje olarak yürütülerek sonuçları incelenmeli. Örnekte olduğu gibi web etkileşimlerini çağrı merkezine taşımak iyi bir başlangıç olabilir. Tabii bu tip projeler bir çok grubun dahil olduğu ve bir çok grubun iş yapışını etkileyeceği için yüksek seviyede ve her grubu harekete geçirebilecek bir iş sahipliği gerektirir. Genelde satış bölümü de bunun için uygundur.
Pilot projeler genelde ciro artışı ve tasarruf konusunda bir fikir verirler. Örneğin pilot proje olarak teknoloji üreten bir şirket satış amaçlı dış aramalarını web'den olan etkileşimlere göre yapmaya başladı ve dış arama ile yapılan satışlarda %50 bir artış oldu. Bu da sistemi geliştirmek yada bütün şirkete yaymak için güzel bir geri dönüş olacaktır.
Böyle bir sistemi geliştirmede asıl zor olan ne teknolojik olarak ürünleri yenilemek ne de parasal kaynaklardır. Asıl büyük engel bir fırsatın görülüp anlaşılıp harekere geçme başarısının gerçekleştirilememesidir.
ıvır zıvırla uğraşmadan verimliliği ölçme
W. Bruce Chew'in Harvard Business Review'de yayınlanmış eski bir makalesi. Başlığı çevirirken ne yazsam diye tam emin olamadım ama makaleyi okuduktan sonra kanaatim anlatım olarak türkçesini böyle vermek sanırım aynı hissi verecektir okuyucuya. Orjinal ismi "no-nonsense guide to measuring productivity"
Öncelikle verimlilik sadece verimlilik uzmanlarına bırakılamayacak kadar önemli bişeydir. Bu yüzden bir dizi pratik talimat yöneticilerin verimlilik yönetimini anlama, değerlendirme ve uygulamalarına yardımcı olabilir.
Ilk olarak direk işçi maliyetlerinin ötesine bakmak gerekli. Tek bir grup maliyete odaklanılmamalı, genel olarak verimliliğe bakılmalı. Eskiden işçi maliyetlerinin büyük bir kalem tutmasından kaynaklanan alışkanlıkla halen verimlilikte işçi odaklı yatirimlar yapiliyor halbuki artik isci masraflari daha dusuk. Bu yuzden verimlilik arttirimi icin yapilacak masraflar maliyet hacminde kapladigi yere gore yapilmali. Yani soylenmek istenen direk is gucu masraflari uretim maliyetlerinde %10luk bir yer kaplarken verimlilik arttirma butcesinden %90 civarinda butce alabiliyor. Verimlilik arttirma butcenizi yaparken buna dikkat edin.
Uretimde girdiler birbirinin yerine gecebilir (para-is gucu gibi) o yuzden verimlilik olculurken tek bir noktaya bakilmamalidir. Diger turlu yapilan bir outsource hic yoktan isci verimliligini arttiriyor gibi gozukebilir.
Verimlikte amac kisilerin davranislarini etkilemek oldugu icin `ne kadar basit o kadar iyi` mantigi gecerli olmalidir. Calisanlar verimlilik olcusunu anlamalilar.
Varimlilik olcumunde en kesin, dogru olcumu almamiza gerek yok aslinda bize gerekli olan en etkili sonuca ulasabilmek, en etkili sonuc da calisanlara en cok etki edebilecek olandir.
Olculemeyeni olcun
Verimlilik olcumunde dikkat edilmesi gereken en onemli noktalardan biri de zamandir. Zaman satin alinmiyor diye gozardi edilmemeli ve verimlilik soz konusu oldugunda dikkate alinmali. Ayrica verimlilik olcumunde sadece mavi yakalilar degil beyaz yakalilar da hesaba katilmalidir. Beyaz yakalilarin verimliligini olcmek zor olsada verimliligi eksik olcmek hic olcmemekten iyidir.
Bir baska dikkat edilecek nokta elmalar ile elmalarin kiyaslanmasi. Seneler arasi verimlilik kiyaslanirken sadece cikti sayisi onemli degildir. Cikan urunun ozellikleri de kiyaslanmalidir.
Ornegin bir otomobil lastigi ureticisi bir sene 15000 mil giden bir lastik urettiyse ve bir sonraki sene 30000 mil giden bir lastik urettiyse burada verimliligi olcecek ortak bir deger bulunmali. Bu ortak deger firmanin stratejisine gore degisebilir. Ucuz urun stratejisi varsa firma verimlilik olcerken fiyatlara odaklanacaktir, innovasyon merkezli bir sirket ise teknik parametrelere odaknalacaktir.
Bir baska dikkat edilmesi gereken nokta genel performansa cok odaklanmanin onemli trendleri maskeleyebilmesi tehlikesidir. Bir plantin verimi duserken yine de baska bir plantten daha verimli olabilir. Unutulmamali ki verimlilikte veriler ilk gorundugu gibi degildir genelde.
Son olarak, verimlilik olcumunun zor ve karmasik olmasi yoneticileri kesinlikle yildirmamalidir.
Öncelikle verimlilik sadece verimlilik uzmanlarına bırakılamayacak kadar önemli bişeydir. Bu yüzden bir dizi pratik talimat yöneticilerin verimlilik yönetimini anlama, değerlendirme ve uygulamalarına yardımcı olabilir.
Ilk olarak direk işçi maliyetlerinin ötesine bakmak gerekli. Tek bir grup maliyete odaklanılmamalı, genel olarak verimliliğe bakılmalı. Eskiden işçi maliyetlerinin büyük bir kalem tutmasından kaynaklanan alışkanlıkla halen verimlilikte işçi odaklı yatirimlar yapiliyor halbuki artik isci masraflari daha dusuk. Bu yuzden verimlilik arttirimi icin yapilacak masraflar maliyet hacminde kapladigi yere gore yapilmali. Yani soylenmek istenen direk is gucu masraflari uretim maliyetlerinde %10luk bir yer kaplarken verimlilik arttirma butcesinden %90 civarinda butce alabiliyor. Verimlilik arttirma butcenizi yaparken buna dikkat edin.
Uretimde girdiler birbirinin yerine gecebilir (para-is gucu gibi) o yuzden verimlilik olculurken tek bir noktaya bakilmamalidir. Diger turlu yapilan bir outsource hic yoktan isci verimliligini arttiriyor gibi gozukebilir.
Verimlikte amac kisilerin davranislarini etkilemek oldugu icin `ne kadar basit o kadar iyi` mantigi gecerli olmalidir. Calisanlar verimlilik olcusunu anlamalilar.
Varimlilik olcumunde en kesin, dogru olcumu almamiza gerek yok aslinda bize gerekli olan en etkili sonuca ulasabilmek, en etkili sonuc da calisanlara en cok etki edebilecek olandir.
Olculemeyeni olcun
Verimlilik olcumunde dikkat edilmesi gereken en onemli noktalardan biri de zamandir. Zaman satin alinmiyor diye gozardi edilmemeli ve verimlilik soz konusu oldugunda dikkate alinmali. Ayrica verimlilik olcumunde sadece mavi yakalilar degil beyaz yakalilar da hesaba katilmalidir. Beyaz yakalilarin verimliligini olcmek zor olsada verimliligi eksik olcmek hic olcmemekten iyidir.
Bir baska dikkat edilecek nokta elmalar ile elmalarin kiyaslanmasi. Seneler arasi verimlilik kiyaslanirken sadece cikti sayisi onemli degildir. Cikan urunun ozellikleri de kiyaslanmalidir.
Ornegin bir otomobil lastigi ureticisi bir sene 15000 mil giden bir lastik urettiyse ve bir sonraki sene 30000 mil giden bir lastik urettiyse burada verimliligi olcecek ortak bir deger bulunmali. Bu ortak deger firmanin stratejisine gore degisebilir. Ucuz urun stratejisi varsa firma verimlilik olcerken fiyatlara odaklanacaktir, innovasyon merkezli bir sirket ise teknik parametrelere odaknalacaktir.
Bir baska dikkat edilmesi gereken nokta genel performansa cok odaklanmanin onemli trendleri maskeleyebilmesi tehlikesidir. Bir plantin verimi duserken yine de baska bir plantten daha verimli olabilir. Unutulmamali ki verimlilikte veriler ilk gorundugu gibi degildir genelde.
Son olarak, verimlilik olcumunun zor ve karmasik olmasi yoneticileri kesinlikle yildirmamalidir.
Türkiye'nin düzenli büyümesi
Türkiye ekonomisinin büyümesi ile ilgili McKinsey'nin yayınladığı 2003 tarihli bir makaleyi paylaşmak istedim. Yayın tarihi 2003 olması sizi soğutmasın genel olarak soruna baktığı için halen geçerli ve güncel bir bakış açısı kaandırıyor ve değerli bilgiler içeriyor.
Makalede öncelikle Türkiye'nin verimlilik oranın olabileceğinin yarısı olduğundan bahsedilmiş. Türkiyede makalenin yazıldığı tarih verilerine göre %40 olan verimliliğin %70lere kadar çıkabileceği öngörülüyor Amerika baz alınarak yapılan kıyaslamalarda.
Türkiye 2015'e kadar verimlilik potansyeline ulaşırsa yıllık %8.5lik bir büyüme gerçekleştirebilir. Türkiyenin verimliliğini kötü etkileyen 3 ana etken var. Birincisi büyük bir informal ekonominin olması. ikincisi tahmin edebileceğiniz gibi makroekonomik ve siyasal istikrarsızlık ve 3.sü devletin halen bazı sektorlerde hakim oyuncu olması.
Türkiyede ekonominin iki rayı var diyebiliriz. Birinci yolda büyük şirketler diyeceğimiz sermayeleri yeterli, verimlilik için para yatırabilecek şirketler var. Fakat bunlarda da verimlilik açısından sorun olabilecek konular öncelikle iş akışlarının düzgün olmaması ve zayıf organizasyon. İkinci olarak da devletin sahip olduğu tekel konumundaki şirketler var büyük şirketler dediğimiz grubun verimliliğini düşüren. Raporda elektrik sektöründeki çalışanların neredeyse yarısının fazladan istihdam edilmiş kişiler olduğu örneği de verilmiş.
Türkiyede informal ekonominin olması da verimliliği düşüren çok önemli bir etken. Küçük şirketlerde verimlilik düşük fakat maaştan, vergiden kaçırma yolu ile sağladıkları rekabet avantajları var.
Perakende hızlı tüketim sektöründe devlet alabileceği verginin sadece %64ünü alabiliyormuş raporun yayınlandığı tarihteki verilere göre. Bu oranın %90'a çıkması durumunda vergilerde %18den %13'e kadar düşürülebilir.
Bunun bir örneği olarak "bakkalım" projesinin başarısızlığı düşünülebilir. Çeşitli yerlerdeki bakkallar bir isim ile toplanarak satın alma güçlerini büyütülecek böylece daha ucuza aldıkları ürünleri daha iyi bir karla satabileceklerdi. Fakat bakkalların verigiden ve işçi maaşlarından sağladıkları avantajı kayıt altına girdiklerinde kazandıkları fiyat avantajı pek karşılamadı ki bakkalım projesi sonlandırıldı.
Verimlilik düşüşünün yarısını oluşturan asıl sorun ise makroekonomik ve siyasal istikrarsızlık.
siyasal istikrarsızlık yüksek enflasyon ve faiz getiriyor. Bu da şirketlerin iş sistemlerini geliştirmeleri için para yatırmalarını engelliyor çünkü mevcutta faizden daha çok kazanabiliyorlar. 2001 yılında açıklanan sonuçlarda operasyondan hiç kar etmeyen bir pekandecinin operasyon dışı gelir rakamı 10 milyon dolar civarıydı. Ayrıca yüksek faiz borçlanmayıda daha maliyetli hale getiriyor.
Bir notta kablosuz iletişim sektoru için. Amerikada %66larda olan sektor verimliliği türkiyede %59a düşüyor. Bununda en önemli sebebi iç roaming anlaşmalarının yapılmayarak her operatorun her yere baz istasyonu kurmasının gerekmesi.
Makalede öncelikle Türkiye'nin verimlilik oranın olabileceğinin yarısı olduğundan bahsedilmiş. Türkiyede makalenin yazıldığı tarih verilerine göre %40 olan verimliliğin %70lere kadar çıkabileceği öngörülüyor Amerika baz alınarak yapılan kıyaslamalarda.
Türkiye 2015'e kadar verimlilik potansyeline ulaşırsa yıllık %8.5lik bir büyüme gerçekleştirebilir. Türkiyenin verimliliğini kötü etkileyen 3 ana etken var. Birincisi büyük bir informal ekonominin olması. ikincisi tahmin edebileceğiniz gibi makroekonomik ve siyasal istikrarsızlık ve 3.sü devletin halen bazı sektorlerde hakim oyuncu olması.
Türkiyede ekonominin iki rayı var diyebiliriz. Birinci yolda büyük şirketler diyeceğimiz sermayeleri yeterli, verimlilik için para yatırabilecek şirketler var. Fakat bunlarda da verimlilik açısından sorun olabilecek konular öncelikle iş akışlarının düzgün olmaması ve zayıf organizasyon. İkinci olarak da devletin sahip olduğu tekel konumundaki şirketler var büyük şirketler dediğimiz grubun verimliliğini düşüren. Raporda elektrik sektöründeki çalışanların neredeyse yarısının fazladan istihdam edilmiş kişiler olduğu örneği de verilmiş.
Türkiyede informal ekonominin olması da verimliliği düşüren çok önemli bir etken. Küçük şirketlerde verimlilik düşük fakat maaştan, vergiden kaçırma yolu ile sağladıkları rekabet avantajları var.
Perakende hızlı tüketim sektöründe devlet alabileceği verginin sadece %64ünü alabiliyormuş raporun yayınlandığı tarihteki verilere göre. Bu oranın %90'a çıkması durumunda vergilerde %18den %13'e kadar düşürülebilir.
Bunun bir örneği olarak "bakkalım" projesinin başarısızlığı düşünülebilir. Çeşitli yerlerdeki bakkallar bir isim ile toplanarak satın alma güçlerini büyütülecek böylece daha ucuza aldıkları ürünleri daha iyi bir karla satabileceklerdi. Fakat bakkalların verigiden ve işçi maaşlarından sağladıkları avantajı kayıt altına girdiklerinde kazandıkları fiyat avantajı pek karşılamadı ki bakkalım projesi sonlandırıldı.
Verimlilik düşüşünün yarısını oluşturan asıl sorun ise makroekonomik ve siyasal istikrarsızlık.
siyasal istikrarsızlık yüksek enflasyon ve faiz getiriyor. Bu da şirketlerin iş sistemlerini geliştirmeleri için para yatırmalarını engelliyor çünkü mevcutta faizden daha çok kazanabiliyorlar. 2001 yılında açıklanan sonuçlarda operasyondan hiç kar etmeyen bir pekandecinin operasyon dışı gelir rakamı 10 milyon dolar civarıydı. Ayrıca yüksek faiz borçlanmayıda daha maliyetli hale getiriyor.
Bir notta kablosuz iletişim sektoru için. Amerikada %66larda olan sektor verimliliği türkiyede %59a düşüyor. Bununda en önemli sebebi iç roaming anlaşmalarının yapılmayarak her operatorun her yere baz istasyonu kurmasının gerekmesi.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)